Lãnh đạo có tâm: cách đón nhận ý kiến trái chiều và chịu trách nhiệm

Lãnh đạo có tâm thể hiện ở cách dùng quyền quyết định: nghe được ý kiến bất lợi cho kế hoạch của mình, giải thích lựa chọn và nhận phần trách nhiệm khi kết quả không như dự kiến. Trán rộng, ánh mắt điềm tĩnh hay giọng nói có uy không cho biết người đó sẽ đối xử ra sao với người phản đối. Khi tìm “tướng người lãnh đạo có tâm”, điều đáng tìm hiểu là cách họ làm việc với người ít quyền hơn mình.

Được lắng nghe không có nghĩa mọi đề nghị đều được chấp nhận. Một người có thể giữ quyết định sau khi xem xét phản biện; điểm cần làm rõ là lý do giữ, rủi ro còn lại và việc có tiếp tục cho người bất đồng tham gia hay không. Không nên lấy một cuộc họp yên ắng làm bằng chứng rằng cả nhóm thật sự đồng ý.

Ý kiến trái chiều được xử lý ra sao?

1. Trước khi chốt: làm rõ điều người góp ý đang lo. Ví dụ giả định: Huy điều phối một buổi đổi sách, dự định mở thêm bàn nhận sách vào cuối buổi. Linh cho biết ca cuối chỉ có hai tình nguyện viên, trong khi còn phải thu dọn. Huy cần hỏi phần việc và thời gian còn thiếu, thay vì đáp rằng Linh “thiếu nhiệt tình”. Linh nêu một vướng mắc của kế hoạch, chưa phải phủ nhận năng lực của Huy.
2. Khi chốt: nói rõ lựa chọn và giới hạn thực hiện. Nếu chưa có thêm người nhận ca, Huy có thể bỏ bàn phụ hoặc rút ngắn giờ nhận. Nếu vẫn muốn mở bàn, cần xác nhận ai tự nguyện phụ trách và việc nào được giảm tương ứng; không coi sự im lặng là nhận thêm việc. Quyết định giữ hay đổi kế hoạch phải dựa vào điều kiện đã làm rõ, không dựa vào việc ai nói vừa tai hơn.
3. Sau buổi đổi sách: xem lại quyết định bằng việc đã xảy ra. Giả sử Huy vẫn mở bàn nhưng cuối buổi phải nhờ người khác ở lại ngoài giờ đã nhận. Khi nhìn lại, cần ghi đúng việc thiếu người và phần sắp xếp của Huy, đồng thời hỏi những người ở lại đã chịu thêm việc gì. Không thể dùng câu “Linh đã nói rồi” để giao luôn việc sửa cho Linh, cũng không thể xóa góp ý ban đầu để giữ hình ảnh người điều phối.

Đây là diễn tiến của một tình huống minh họa, không phải bài kiểm tra tính cách. Trong việc thật, cần biết ai có quyền chốt, họ đã được báo điều gì và điều kiện nào thay đổi. Không đồng ý với một góp ý khác với chế giễu người nêu ý kiến, gạt họ khỏi trao đổi hoặc bất ngờ giao thêm việc để gây khó dễ.

Người góp ý cũng cần nói đúng phần mình biết: “Ca cuối có hai người đã xác nhận” rõ hơn “Kế hoạch này chắc chắn thất bại”. Nếu chưa biết sức chứa hoặc thời gian thu dọn, hãy để đó là điều chưa rõ. Có chỗ cho phản biện không có nghĩa mọi nhận định đều đúng hoặc mọi cách nói đều phù hợp.

Trong nghiên cứu Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy Edmondson, 1999), an toàn tâm lý của nhóm được mô tả là niềm tin chung rằng nhóm là nơi có thể chấp nhận rủi ro trong giao tiếp giữa người với người. Phần tóm tắt nghiên cứu trên 51 nhóm làm việc tại một công ty sản xuất ghi nhận mối liên hệ giữa an toàn tâm lý và hành vi học hỏi của nhóm. Kết quả đó không phải phép đo “có tâm” cho từng cá nhân, không chứng minh quan hệ nhân quả từ một cuộc họp và không xác nhận bất kỳ nét tướng nào.

Nhận trách nhiệm có đồng nghĩa bỏ qua sai sót?

Không. Người quyết định cần nhận phần thuộc mình, đồng thời làm rõ phần việc chưa đạt để sửa. Bảo vệ người đã báo khó khăn không đồng nghĩa bỏ qua việc họ đã nhận nhưng chưa làm; yêu cầu sửa việc cũng không đòi hỏi hạ thấp hay bêu tên họ.

Trong ví dụ đổi sách, nếu Linh đã nhận kiểm kê mà bỏ dở, đó là việc riêng cần hỏi rõ. Huy có thể trao đổi về số sách chưa ghi, phần còn thiếu và cách bàn giao, trong khi vẫn thừa nhận quyết định mở bàn phụ của mình đã gây quá tải. Hai sự việc có thể cùng tồn tại; lỗi của một người không tự xóa phần trách nhiệm của người còn lại.

Việc nhận lỗi chỉ có ích khi đi cùng thông tin đúng và thay đổi có thể đối chiếu. Chẳng hạn, lần tổ chức sau Huy xác nhận đủ người nhận ca trước khi mở thêm bàn và báo sớm nếu phải giảm quy mô. Chưa thấy cách xử lý về sau thì chưa nên kết luận một lời xin lỗi đã giải quyết xong vấn đề. Bài trách nhiệm với lời hứa giúp đọc rõ hơn việc báo thay đổi và bàn giao điều không còn làm được.

Một người ít nói, nghiêm nghị hoặc không có vẻ ngoài “uy nghi” vẫn có thể tiếp nhận phản biện rõ ràng. Ngược lại, phong thái dễ gần không bảo đảm mọi người được nói thật. Khi cần tìm hiểu một người dẫn dắt, hãy hỏi về một quyết định cụ thể, ý kiến đã được nêu và việc xảy ra sau đó; không yêu cầu thành viên tiết lộ chuyện riêng hoặc tự đặt mình vào cuộc đối đầu để chứng minh.

Phạm vi bài là cách đọc một tình huống điều phối nhóm thông thường. Không dùng ảnh chân dung, câu chuyện đơn lẻ hay ví dụ này để chấm đạo đức, quyết định tuyển dụng hoặc thăng chức. Nếu câu hỏi của bạn là cách nghe và sửa một hiểu nhầm trong cuộc trò chuyện, xem thêm người biết lắng nghe.

Giới hạn của cách đọc: “Có tâm” ở đây là lời đánh giá cần gắn với việc làm và bối cảnh, không phải kết quả xem tướng hay chẩn đoán tâm lý. Nguồn nghiên cứu được dùng trong phạm vi phần tóm tắt công khai; tình huống Huy – Linh là ví dụ giả định của bài.